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新聞論壇

    TPE:化繁為簡的管理魔方

  • 發布時間:2014-09-22文章來源:霍健 周惠平  |  瀏覽次數:1004
核心提示:TPE管理框架可以像庖丁解牛一樣,從企業的發展目標和戰略出發,深入企業管理的各個環節和各個層級,復制或者接近復制式地實現組織有效管理的目標。

霍健 周惠平 | 文

當一個企業由小工廠,逐步成長為一個多產品、多行業的大型企業集團時,企業的組織會變得越來越復雜。這種復雜不僅表現在組織結構、內部流程、公司業務范圍、環境關系等方面,也體現在公司戰略和公司的語言上。一個公司變得復雜而難以管理的典型特征就是公司的戰略往往很難用一句話說清楚,而公司的不同部門、不同業務單位往往用完全不同的語言說話,或者說的是一個詞,但包含不同的含義。這種現象必然增加企業有效管控的難度,從而使企業難以實現預定的戰略目標,進而使企業遭遇到嚴重危機,甚至崩潰。

當組織增長且復雜到傳統的管理工具無法管理之時,我們迫切需要一種全新的管理框架,能夠像庖丁解牛一樣從企業的發展目標和戰略出發,深入企業管理的各個環節和各個層級,復制或者接近復制式地實現組織有效管理的目標。同時,也能夠根據企業戰略發展需要,對相關業務活動和行為進行邊界限定,從而最大限度地扼殺那些危害企業發展的隱患,避免悲劇發生。TPE(Toward Performance Excellence,追求卓越績效)模式就是一種以簡化復雜管理、提高企業績效為目標的管理工具。

TPE管理框架

TPE管理框架的核心思想是將企業的戰略、運營和組織在企業的各個層級間(集團、業務線、業務單元和職能部門)實現完整、一致、綜合的協同整合。

圖1是TPE管理框架的鳥瞰式總覽圖。展示了TPE的主要管理框架,該框架嘗試將企業的戰略、運營與組織進行無縫隙的協同,并在企業組織的各個層面進行貫徹。針對TPE管理框架,首先需要在集團層面從圖1的左側逐步實施到右側,理清組織的愿景、使命、戰略之后明確在企業中具體執行戰略的主要運營要素和驅動力,然后自上而下,在企業的每個層級間分解執行,包括從集團到業務線、再從業務單元到職能部門等,做到企業層級的上下協同。

四步實施TPE

第一步 規劃管理框架

一個良好的管理框架,應該能夠將企業管理的各個部分全盤考慮在內,包括企業的愿景、使命和戰略,執行戰略和實現績效的主要運營要素(TPE稱之為“六大驅動力”:業務組合、市場營銷、組織、運營、企業聲譽和財務),將各運營要素粘合在一起的組織溝通與知識管理、審計與控制、創新與改進、計劃目標和關鍵績效指標等。

在設計與規劃組織的管理框架時,首先應確定企業的愿景、使命和戰略,以及整體的管理目標。以此為基礎確定六大驅動力各自的戰略性優先目標,同時還要明確六大驅動力之間的相互關系和內在聯系,以及他們與戰略之間的關系(如圖2所示)。

此外,每個優先目標都需要考慮人力資源的匹配,必須落實具體責任。例如企業領導層負責選擇并制定管理框架,其他部門管理者或業務部門負責人則負責實施管理框架并確保框架行之有效。

需要指出的是,良好管理框架的目標應該是企業整體的績效,不是某一個或幾個管理部門的績效。此外,管理框架不僅要考慮實現良好績效,也要考慮績效的實現是否合規、是否合乎企業道德等。

第二步 管理六大驅動力

在結合自身實際情況規劃出自己的管理框架之后,企業需要從戰略目標出發, 將之逐級分解到六大驅動力,并逐一按照規劃管理框架時的原則來管理。對于企業戰略形成過程和戰略實施的最重要的一個方面就是如何實現企業增長,這就涉及企業組織的業務組合了。

業務組合驅動力

在業務組合領域,管理者需要關注的主要問題有:企業業績增長是進行內生增長還是外延式增長、業務組合管理、合作伙伴管理等。

任何企業都需要謀求增長,但是企業的增長必須與其自身的愿景和使命一致。比如,丹麥玩具生產商樂高集團,對自身的使命定位是為全世界的兒童(包括部分成年人)生產有教育意義的玩具。一直以來,樂高集團的增長都是通過增加新的產品線或者進入新的市場區域來實現。但是在2000年,當時的樂高集團領導層決定開始進入新的產品領域,包括電影和視頻錄制。雖然這些決定是為了實現集團的業績增長,但是卻背離其自身的使命定位。如此擴張的結果是樂高出現了該企業史上的第一次運營虧損。為了扭轉局面,樂高被迫關停了冒然進入的非核心領域,聚焦到自身傳統的核心業務。幾年之后,樂高集團又恢復了盈利狀態。

因此,在管理框架中,考慮業務組合時,需要從組織自身的核心業務和能力出發,利用這些核心能力,在外圍尋求增長。企業現有的核心業務,包括企業現有的市場、業務線、產品、分銷渠道和客戶等。新的增長點應該立足于這些核心能力和優勢。在前述樂高的例子中可以看出,樂高的優勢在于其特定的產品(主要為玩具)和特定的客戶群(主要為兒童)。當樂高需要尋求新的增長點,需要從其玩具產品和兒童客戶出發,進行衍生擴展。電視和視頻這種產品與玩具類產品差異性太大,因此不在樂高的核心能力擴展范圍之內。相反,如果將其產品線擴展到兒童游戲領域,則與現有產品和客戶產生了直接聯系,兒童客戶在享受玩具樂趣的同時也可能會享受兒童類游戲的樂趣。因此,樂高在2000年后期即進入了兒童游戲領域。

只有在業務組合層面,對企業增長的問題進行詳細研究和探討,企業正確的戰略方向才能得以確立。不可否認,企業的業務戰略也會隨著組織所處環境的不斷變化而調整,但戰略的制定者在調整戰略方向的時候,需要統籌考慮企業自身核心業務能力及其他運營要素能力。

營銷驅動力

如果問十個市場經理“什么是營銷”,相信會得到十個不同的答案:有的認為營銷就是銷售,有的認為營銷指的是品牌宣傳或者廣告……,不一而足。因此,有關營銷驅動力的第一個重要步驟,是要在組織內的所有部門中,對此進行明確定義,使所有部門在同一維度下理解何為營銷。

從TPE管理框架的角度來說,企業的營銷首先需要基于企業戰略來確定營銷的優先目標,再針對營銷的核心要素(即客戶、產品和服務、銷售和渠道),制定具體的績效驅動因素、相應的目標和具體措施。企業需要明確哪些人群是自己的目標客戶,這些目標客戶需要或者希望獲得哪些產品和服務,如何通過特定的渠道將這些產品和服務銷售給目標客戶。同時,對于營銷的這三大核心要素之間的相互聯系也需要進行相應的管理。

TPE的六大驅動力,均需要考慮自身與其他驅動力的相互作用及關系,這一點對于營銷驅動力尤其重要。以營銷和運營這兩個驅動力為例,營銷部門有責任告知運營部門,客戶真正想要的是什么,運營部門有責任傾聽市場營銷部門的聲音,并采取適當的行動。但要點在于,營銷部門也需要考慮運營部門存在的邊界與局限。比如,一家著名手機制造商的國際市場業務團隊在與其客戶進行洽談時,客戶要求該公司在3個月內完成某款產品的設計、生產和出貨,而實際上該公司的運營部門至少需要4到5個月才能完成類似的目標。因此營銷部門需要根據運營部門的實際情況,與客戶就其需求達成一定程度的溝通和理解,甚至妥協。

組織驅動力

制定了企業戰略(What)、優先目標(How)之后,組織接下來要回答的是:由誰來執行這些戰略(Who)?這關乎企業組織的兩個方面,一是組織“形式”,即決定人員如何在一起工作,誰負責什么且誰承擔最終的領導責任等;二是構成組織的具體的“人”。這兩方面由企業的組織框架設置、人力資源管理和薪酬管理共同決定。

以組織框架設置為例,我們需要考慮三個關鍵的功能:定義組織里各個不同的崗位和其相應的職責,建立組織橫向與縱向匯報和控制的溝通渠道,并確保這些溝通形式在整個企業內部的一致性。在組織架構設置中,不可回避的是矩陣型組織架構。在矩陣式結構中,假設縱向為業務部門(如不同的產品線或者業務線),則橫向一般為職能部門(如風險管理、財務管控、市場、運營、人力、合規等)。在矩陣架構中,最常為人詬病的一條是職責不清和多線匯報。解決該問題的核心要點是弄清楚縱向條線和橫向條線的根本區別:縱向業務部門一般具有經營損益預決算的職責,而橫向職能部門一般是某種成本中心。比如,當涉及誰來負責具體的人力、風險管理或者IT政策時,則主要的職責在橫向的職能部門;而如果涉及誰來負責在具體的業務線條執行相應的職能政策時,則主要的職責在縱向的業務部門。

關于組織驅動力與戰略的協同,重要的是平衡好組織能力與戰略需求。正確的組織設計應該可以實際且有效地支撐企業戰略。而企業在制定自身戰略時,也應該選擇與其組織競爭能力相匹配、相適應的企業戰略。

對于下一個驅動力“運營”來講,組織中的相應人員便顯得尤其重要。

運營驅動力

TPE管理框架對運營的定義為:在采購、質量控制和相關職能部門的支持下,完成產品和服務的生產和交付。運營部門應該包括企業自身所有的關鍵運營要素,如生產、IT、質量控制、采購、客戶支持、運營風險管理等。對于其中每一個關鍵要素,TPE管理框架均明確其對應的優先事項,具體的績效驅動因素,以及這些驅動因素的目標值和已實現的結果。之后,管理層即可跟蹤運營結果、定位具體差距并制定特定對策來消除這些差距。

運營之所以重要,在于它可以測試公司其他要素單元的設計和運行邊界。很多時候其他要素單元的設計過于理想,對于這些設計和要求,運營單元及其部門無法實現。比如,京東商城可能希望一天實現10次送貨,但快遞團隊根本不可能實現。

運營也可以成為企業卓越績效的來源。以現在眾所周知的西班牙時尚零售商ZARA為例,ZARA的戰略制定就基于其可以相比于競爭對手,以最短的時間將市場上最新的時尚潮流帶給消費者。ZARA的這一運營特色成為其領先市場的法寶。

一個優化的運營單元,需要幫助企業同時“有效果”和“有效率”地實現其企業戰略。“有效果”指的是該方式可創造最大的價值,“有效率”指的是該方式使用了最小的成本實現了價值。由于企業運營單元通常包括很多部分,因此容易出現錯誤,有時可對企業的聲譽造成嚴重的影響。

企業聲譽驅動力

對于企業聲譽而言,其驅動要素包括企業溝通、法律事務、合規、企業道德等。通過對于企業聲譽各要素進行持續有效的內部和外部溝通,企業可以建立良好的品牌和公共關系,從而創造相當的品牌溢價,為股東創造更多價值。

企業聲譽與其他驅動力最大的不同在于,企業聲譽通常需要花費企業組織很長的時間才得以建立,但卻可以在瞬間將良好的聲譽毀掉。恒升筆記本、SK-II化妝品和三株口服液都曾經是市場的領導者,因為質量糾紛,他們選擇與顧客打官司,雖然官司贏了,但都失去了市場,因為顧客沒有感受到這些企業的誠意,感受到的是傲慢。

對企業聲譽的保護如此之關鍵,原因在于任何企業在執行其戰略的過程中,必須贏得各個利益相關方的合作。這些利益相關方包括客戶、員工、投資者、政府、企業所在的社區等。要贏得這些合作,首先就要取得他們的信任。企業與任何一類利益相關方的合作處理不好,都可能殃及其他的利益相關方,進而影響企業整體的戰略執行和績效。

是否能夠管理好企業聲譽,影響的是其客戶、員工和投資者等對企業的信心,而信心則是涉及企業財務單元最重要的一個綜合因素。

財務驅動力

對于企業財務驅動力,首先需要區分“財務管理”和“財務結果”的不同。財務結果一般與企業財務的三張財務報表(現金流、資產和盈利)有關,但良好的財務管理覆蓋的要素遠大于這三個方面,如財務管控、風險管理、稅務籌劃、內部和外部報表等等。只有擁有良好的財務管理能力和水平,才會有良好的財務結果。

對于財務驅動力而言,也需要根據企業戰略將上述財務管理要素的某些特定部分作為財務單元的優先目標。例如,對需要利用更多的外部資金實現業績持續增長的企業來講,這些優先目標可以是募集一定的股本或債務資本金、擴展生產規模、加強風險管理等。

此外,在TPE管理框架中,特別強調財務單元與其他各個主要單元的融合和協同,以及他們之間的雙向融合。例如,TPE管理框架提倡將財務部門的管理簡化,至少結果展示環節要簡化,以便其他業務部門可以容易理解。另一個需要協同財務單元與其他主要單元的重要原因在于,企業在進行未來增長策略的戰略選擇時,只有將自身的財務狀況考慮在內,這些戰略選擇才可以做到最優。舉例來說,德國大眾汽車集團的大眾品牌業務線和奧迪品牌業務線,都需要做出未來增長策略的選擇。他們是否可以都選擇進行外部融資,募集新的資金去實現業務擴張呢?還是也可以都選擇不進行外部籌資活動,僅依賴自身的運營現金流去支持未來業務的擴展呢?答案是,這兩條品牌業務線需要結合自身的實際財務狀況進行選擇。大眾品牌業務線由于自身的運營現金流不足以支撐其規模龐大的國際化擴展,因此決定向企業外部融資10億美元,通過內生增長與外延式并購相結合的方式來實現增長;奧迪品牌業務線則由于自身的運營現金流非常穩健和充足,選擇了利用自身的富余現金和運營現金流來滾動支持其未來增長。這兩個不同的業務線在進行其增長方向的戰略選擇時,必須考量業務線自身的財務狀況和實力,進而做出最適合自身的選擇。

第三步 管控執行,實現績效

在企業規劃完自己的TPE管理框架,并從企業戰略延伸至戰略執行的六大驅動力之后,企業需要通過具體的績效管控系統,使組織能夠按照預定的計劃,具體的執行方案,去實現目標中的卓越績效。

TPE管理框架著力從兩方面去建立企業自己的績效管控系統:一為定性的目標和指標,二為定量的目標和指標。在前述明確企業六大驅動力各自的優先目標,及各自的重要元素之后,企業需要對每一個重要元素,設置相應的定性和定量匯報模板,且模板的組成形式在不同元素之間做到通用化。只有這樣才能使得從不同企業層級間、各業務單元內部管理元素間、不同業務單元之間的績效匯報可以做到橫向對比,并在縱向層級間可以逐級向上匯總,并進而形成企業總的績效。

在績效管控系統中,與之直接相關的就是員工的薪酬回報體系。基于TPE管理框架的績效管控系統的員工薪酬原則是,員工取得了什么樣的績效,就應該對應什么樣的薪酬。因此,TPE管理框架中對不同的績效形成原因也進行了區分,比如企業的績效到底是由內部原因還是由外部原因產生的。有些情況下,企業因為處在行業快速增長的順風車上,績效因而很好。企業在設計薪酬回報體制時,應該盡量將員工的薪酬回報與產生績效的內部原因進行掛鉤。

第四步 上下協同,全面協同

在前述的第一至第三步,我們簡要介紹了圖1的TPE管理框架總覽中,企業應該如何在橫向上從企業戰略出發,規劃自己的TPE管理框架,然后逐一按照運營要素六大驅動力的具體執行,在績效管控系統的激勵和約束下,實現企業預定的卓越績效。TPE最后一步要解決的問題是,如何使得所有業務線和業務部門的所有管理者都能在整個組織中做到完美的協同?即圖1中的TPE管理框架,在縱向維度上,如何基于企業戰略,從上至下,從組織的集團層面,向下到業務線、業務單元,再到職能部門,都能齊心協力、上下協同地執行和實施組織的戰略規劃和目標?要做到上下協同,核心要點是每一個企業層級都需要在本層級上完成前述三個主要步驟的從左至右的橫向分解,同時在橫向分解中的每個主要要素又必須在上一層級相對應元素的約束邊界之內。

例如,某歐洲著名私募股權投資基金在集團層面的戰略協同這一步,已明確退出亞洲市場,如果在業務線層面其房地產投資業務線在制定其戰略時,則需要考慮集團層面的意圖,即本業務線的戰略地域也應該在亞洲市場之外,除非業務線本身可以用很好的理由說服集團層面改變集團的既定戰略。

這里面我們需要指出的是,業務線本身也可以自下往上尋求改變這些約束邊界。因為市場環境和企業自身的條件都在時刻變化,而TPE管理框架在尋求管理框架的完整、一致且具有綜合性的同時,也希望管理框架本身可以做到動態、靈活并可持續改進。

上述的TPE管理框架,在亞太區保險和資產管理集團(以下簡稱“ING亞太)得到了完整的實踐與檢驗。

在2003年4月ING亞太未使用該管理框架之前,面臨著復雜外部環境和內部環境的挑戰,不同國家的管理層也經常訴說企業內部管理效率的低下,內部溝通沒有統一的語言和規范,但管理層感覺自己是在各自為陣。

2003年4月至2006年7月,ING亞太完整地實施了TPE管理框架,有效解決了之前企業發展中碰到的諸多問題,企業績效也得到了顯著改善。例如,集團總部、區域總部、各國家、各業務單元之間的不同意見得以極大地降低;集團內部對什么是ING的戰略,什么是各自的優先目標,誰去執行,執行什么這類問題逐漸明晰;員工的滿意指數也在大幅上升。同時,ING亞太從2003年至2006年的銷售和利潤數據均增長強勁,各項資本回報指標在整個ING集團和行業內都逐漸居于前列。在權威機構對亞太區域的外資保險和資產管理機構的排名中,ING亞太從2002年的排名第6上升到2006的第3,并在集團繼續全面實施TPE管理框架之后,上升至第2。

無論一個企業擁有多么龐雜的組織結構和規模,如果能夠遵照TPE管理框架的設計原則和精神,來規劃企業的整體管理框架;按照TPE的管理思路,管理企業戰略執行與績效管控,其實現高效、協同的企業管理的能力必能大大提升。同時,TPE總架構也不是一次就設計完成的,它需要在具體的循環式應用和動態改進過程中逐步完善,隨著TPE總架構的日趨完善,企業管理者對復雜組織的管控能力也隨之提升。

 

霍健(Jacques Kemp):原ING亞太區保險和資產管理集團總裁,《Management Frameworks: Aligning Strategic Thinking And Execution》一書的作者之一

周惠平:渤海產業基金

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