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新聞論壇

    以客戶為主導的戰略

  • 發布時間:2014-09-18文章來源:本站原創  |  瀏覽次數:1389

今天的客戶擁有對企業更多的影響力。兩個月前,我的一位同事在北京遺失了一部手機,恰巧該手機不屬于北京而是外地。顯然,當務之急是補辦一張SIM卡。在完成補卡手續之前,他有一個小小的愿望,就是將來電呼轉到另外一臺手機上。當他火急火燎地撥打電信運營商的服務熱線,他被告知,這里面有兩個問題比較棘手:第一,他手中的這一部手機,由另外一家運營商提供服務,所以他們沒有辦法做呼轉。第二,若要補卡,則需要回到開卡城市辦理,當前流程無法做到異地補卡。當時我這位同事人在北京,無計可施,只好發了一條新浪微博權當發泄,順便@了這家運營商。兩個小時過去了,他收到了這家電信運營商的回復,當天晚上,我同事的電話已經成功呼轉。第二天,他在北京的營業廳辦理了補卡手續。

這是我同事的親身經歷。客戶對于企業的影響力已經今非昔比,一向高高在上的電信運營商也彎下腰來,細細聆聽每個用戶的使用感受,并且做到快速反應。

事實上,2004年,IBM發布了第一份首席高管調研報告,受訪的CEO在可能對他們的組織產生重大影響的所有市場因素中,客戶排在第六位。而現在,2013年11月,IBM最新發布的《2013年IBM全球首席高管調研報告》指出,由數字技術武裝起來的客戶,占據了各職能領域首席高管工作計劃的首要位置。客戶對于組織的業務戰略的影響僅次于首席高管本身,位居第二位,甚至超過了董事會。

接納客戶成為活躍的利益相關方,企業不僅僅要做到以客戶為中心,還必須進階成為“客戶主導型”企業。我們發現了三個能夠幫助企業打造未來的關鍵因素:

●建立深入企業核心的客戶參與體系,與客戶分享控制權

●線上線下融合創新

●打造互動的客戶體驗

建立深入企業核心的客戶參與體系,與客戶分享控制權

未來的競爭已經超越了行業內,說得更精確一點,未來的競爭者在哪里,你我都無從得知。行業的界限正慢慢被剝離。傳統意義上,當企業及企業領導人面對競爭,首先想到的就是將競爭者擊敗,或者收入囊中。如今,我們無法再奉行此攻略。我們無法消滅所有的競爭者,連競爭者在哪里都不知道,又談何消滅呢?

 CEO正以驚人的速度開啟合作之門,他們相信,這樣能夠刺激創新,以應對顛覆性競爭所面臨的巨大壓力,同時能夠更快地應對瞬息萬變的客戶喜好。

領導者的工作重心正逐漸從企業內部轉移到由前線業務所引領的新議程上,關注企業外部的受眾群體以及其中所有個體的互動、透明度、協作和對話。越來越多的CEO認為,現在,客戶對企業能夠產生顯著的影響。讓客戶參與到企業的業務中,不僅僅局限于一些正常的或者傳統的客戶參與,同時也包括幫助開發新產品和服務。

一些更有遠見的企業開始著手建立客戶咨詢委員會,以便在戰略性問題上直接聽取客戶意見。這樣,包括CEO在內的各層高管都應做好準備,放松對通常自己認為的專屬領域的絕對控制,以更開放姿態面對客戶影響。

這種與客戶的深度合作,能夠帶來企業財務方面的巨大成功。來自丹麥的玩具公司樂高集團(Lego Group)就是一個很好的例證。1998年,樂高公司察覺到其銷售額和市場份額下降。為了逆轉這種趨勢,樂高公司推出了幾項營運改進措施,合理化了其產品范圍,并尋找到擴大市場份額的新機遇。

為了擴大客戶的影響力,樂高公司推出了LEGO CUUSOO平臺。該平臺最初由日本的一群樂高鐵桿粉絲創建,現在則由該品牌本身負責運營(Cuusoo是日本語,意思是“希望某樣東西變成現實”)。粉絲們在這個平臺上遞交玩具創意,描繪他們夢想的樂高玩具。只要集滿一萬個支持者(相當于Facebook上的“贊”),樂高就會考慮將其商品化,將來自粉絲的創意變成真正的產品。粉絲會因為他們的貢獻而得到報答。一旦作品得以量產,作者(團隊)還將獲得該玩具凈銷售額的1%。

樂高甚至推動了一種全新職業的出現:樂高拼砌藝術家。美國人肖恩·肯尼原來是一位普通的白領,后來他迷上樂高,甚至辭去工作建立了樂高工作室。2005年,由于表現突出,他成為了全球首位樂高集團認證的模型拼砌大師,這意味著樂高集團把他視作了合作伙伴,到目前為止這樣的大師在全球共有13位。2012年肖恩來到中國上海,還為粉絲們送上了一條用樂高積木拼成的紅色中國龍。

樂高公司熱衷于將粉絲變成員工,鼓勵他們“邊玩邊工作”。這也是樂高的創意基因所在:“我自己的創造(My Own Creation)”。樂高(Lego)一詞來源于丹麥語的“Leg godt”,意思是Play Well(盡情地玩吧),而且在拉丁語的意思是“I put together”。這也正是樂高排列組合堆疊的精神。

據悉,全球小孩每年花50億小時玩樂高積木,無怪乎人們評價它是影響人類生活的“世紀玩具”。樂高玩具能像安徒生童話一樣,說著一種全世界人都能聽得懂的共同語言。

線上線下融合創新

如今的企業都在近乎瘋狂地追趕數字和網絡世界快速變化的步伐,技術在幫助他們實現目標方面發揮關鍵性的作用。而且,他們也清楚,自己要將時間和資源花在移動領域,以期實現更好的客戶體驗。

只是收效甚微,企業在社交媒體方面進展緩慢。作為最接近客戶前端的CMO(Chief Market Officer,首席營銷官)已經不堪重負,他們“就是一只小小鳥,想要飛卻總也飛不高”。面對大數據的爆炸式增長,在2011年的調研中,有71%的CMO感覺尚未做好準備,到2013年11月,這一比例有所上升,82%的CMO感覺尚未做好準備。

問題到底出在哪里?缺乏連貫一致的社交媒體計劃和競爭舉措,是CMO在日益互聯互通的世界中實現戰略的兩大障礙。大多數企業的數字-實體戰略很薄弱,甚至根本沒有。有些組織正在重新配置自己的產品與服務,希望能夠充分利用社交網絡和移動互聯。其他企業則在重新打造運營模式,以便將客戶意見整合到采購和銷售鏈條的方方面面,但是,他們通常不會將兩者同時進行。

而且,CMO僅憑一己之力難以在這場戰爭中取勝。許多高管自己處于社交環境的邊緣,甚至是局外人。首席高管不知道如何在社交、數字和實體世界之間實現適當的平衡。

理解投資回報也成為一種挑戰。尤其是當組織認為社交只是需要額外附加在現有工作流程上的時候,挑戰會更大。只有當以客戶為中心的社交能力在整個組織甚至更大范圍中激發全新的工作方式和流程再造時,它的價值才會體現出來。

業績出眾的企業仍然在領跑。上品折扣就是這樣的佼佼者。上品折扣是一家定位于都市型百貨零售折扣銷售的連鎖品牌,上品折扣就是名牌名品打折優惠銷售的意思,目前在北京擁有8家實體店和1個電子商務平臺(上品折扣網)。它將客戶線上線下的購物體驗融合在一起,從而建立了一個更具競爭力的市場戰略。

上品折扣的創新戰略有三個重點。首先,它將客戶當作個體單獨理解和對待,而不是將他們看作一個類別或者一個客戶群。因此,利用先進的RFID技術不斷跟蹤客戶信息成為了可能。例如,在北京中關村的上品折扣門店,每當顧客帶著上品折扣的會員卡進入門店,會員卡便會通過部署在門店的讀卡器對顧客的行進路線進行識別,而攝像頭則將記錄下顧客的衣著和配飾。顧客在店內的行走路線、挑選衣服的過程,最后下單所花費的時間,都將通過這套系統記錄到上品折扣的數據庫中。

其次,依托線上和線下積累起的數據,便可以分析出顧客對衣著和配飾的偏好,從而實現精準營銷。第三,上品折扣可以做到顧客在網上下單,訂單傳到實體店的移動POS處理,并用實體店的庫存來配送訂單,從而達到線上線下整合,可以更快、更有效地為客戶提供產品和服務。

打造互動的客戶體驗

零售也不僅僅是交易本身,它還涉及到客戶如何在購物過程的各個節點與我們進行互動和交流。

如今,將客戶視為獨特個體而不是將其看作一個類別或者客戶群,提升顧客的購物體驗,從而提高訂單轉化率及客戶忠誠度勢在必行。

不斷提高的客戶期望、不斷降低的容忍度,以及非常有限的面對面的客戶交流,這些因素都推動首席高管通過社交媒體來更好地洞悉客戶需求。

購物不再局限在磚塊加水泥的實體商店。隨著電子商務和社交媒體的發展,購物已經變得比以往任何時候更加個性化。通過部署以客戶為主導的在線解決方案,企業可以將客戶洞察和先進的技術結合在一起,從而滿足消費者的個性化需求,提高客戶忠誠度、降低成本并驅動盈利。

捷豹路虎(Land Rover)的虛擬購物體驗,很好地例證了如何將實體世界與數字世界融合到一起,以重塑消費者的購物體驗。

捷豹路虎在市場上有幾十萬個不同的部件選項,對于本地的經銷商來說,想要為他們的客戶用虛擬方式呈現選擇部件的確切樣子,這是一件很麻煩的事。因此,經銷商非常希望能夠為客戶提供一種可視化展示,以便說明特定的組件選擇到底會帶來什么效果。

為解決這個難題,捷豹路虎開放了捷豹路虎虛擬體驗,通過3D渲染效果,在一個基于PC的系統上,允許客戶通過3D技術和動作監測技術,在汽車代理商的展廳內,實現檢測和更換零部件。

“我們所有的車輛都是定做的,所以客戶體驗對我們來說非常重要。”捷豹路虎的數字總監Nathan Summers說,“每當我們開發出什么東西,它必須能夠非常優雅地融入零售過程。”

捷豹路虎虛擬體驗允許客戶用一個小裝置開始注冊,挑選車型都將投射到大屏幕上,運動遙感技術可以確保客戶借助自己的身體來控制車并檢查性能,比如打開駕駛門來監測內部,如果想聽聽引擎的聲音只需要按一個鍵就可以完成。

捷豹路虎的目標是,開發出一種盡可能真實的、能夠交互和參與的購物體驗。

捷豹路虎虛擬體驗可以在筆記本電腦上運行,這樣就非常的便攜,在全世界范圍的任何車展上都可以使用它。捷豹路虎虛擬購物體驗還能夠獲得大量有關客戶喜好的數據,例如,哪些車輛特性在購買過程中最經常被查看。

這種虛擬購物體驗,正是將數字技術轉變成線下客戶體驗的一個例子。數字正在走入實體世界,捷豹走在了最前沿。

捷豹還打算把捷豹路虎虛擬購物體驗用作設計工具,以構建其下一代汽車。設計人員將能夠創建虛擬車型,以便在實際建造之前查看特定功能如何影響車輛的整體外觀和感覺。

“快速原型和快速失敗是我們需要擁抱的文化變革。”Summers說。總體而言,零售商正越來越多地試圖利用全渠道戰略彌合線上與線下之間的鴻溝,而這些戰略非常依賴于IT來實施和取得成功。

 

唐南曦(Nancy E.Thomas):IBM全球企業咨詢服務部大中華區總經理

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