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新聞論壇

    網絡經濟下的突破性戰略思維

  • 發布時間:2014-09-14文章來源:本站原創  |  瀏覽次數:1330

以互聯網為代表的信息技術革命,不僅促進了傳統產業的升級改造,更滲透到各個行業和社會、經濟、生活的各個角落;不僅改變了信息的傳輸、交換、儲存方式,更改變了人們溝通、信息獲取和利用的方式;不僅改變了社會資源配置的方式,更推動了人類經濟和社會組織方式的變革。

網絡經濟,就是在這一輪技術革命背景下產生的一種新的經濟形態。網絡經濟以互聯、協作為基礎,主張開放、共享、互利、對等、協作,改變了以往工業經濟的資源配置方式、生產組織方式和價值創造方式。二十多年來,網絡經濟的本質和內涵在商業實踐中不斷清晰和豐富,網絡經濟理論歷經生成、演化、擴散,成為商業規則重構、企業運營方式和組織變革的基石。

如圖1所示,我們需要對網絡經濟產業組織的變革建立深刻的認知和理解,并在這個基礎上建立突破性的戰略思維,這樣才能贏得未來的競爭。

網絡經濟時代的產業組織變革

產業邊界日漸模糊

信息技術、互聯網與傳統產業的融合,使得原來的產業邊界變得模糊。某種意義上講,所有產業都是信息產業。沃爾瑪自稱為信息企業,是一個運用信息技術進行管理的銷售企業。英特爾公司前任總裁安迪·格魯夫曾經說過,以后將沒有互聯網企業,因為每一家企業都將是互聯網企業。

產業融合,使得跨界、越軌變得更有前途和生機。跨界和越軌者,往往是“非專業”的“外來者”,他們采用“破壞性創新”的打法,破壞原來的游戲規則,使得那些傳統競爭者引以為豪的優勢蕩然無存,約瑟夫·熊彼特所說的“破壞性創新”的故事在出版、音樂、電影、電視、廣告、零售、批發、金融等行業不斷上演。

買方力量的崛起

2008年金融危機爆發以來,全球正經歷結構性而非周期性的產能過剩。數額巨大、流動性極大的資本和信用膨脹已經導致全世界范圍的過度投資,以及眾多行業的產能過剩。在這個產品豐饒的時代,買方市場幾乎主導一切行業。過去買的永遠沒有賣的精,信息不對稱的主動權在企業。互聯網把信息不對稱的主動權交給了用戶,定價能力也從賣方市場轉到買方市場。

在消費者主權時代,消費者日益從注重產品功能轉向注重情感、文化、時尚和潮流,轉向注重產品帶來的體驗和價值,從大眾化的產品轉向追求多樣化、定制化和個性化的產品。真正的客戶需求潛藏在人性以及一系列其他因素的相互關聯之中。

資源配置的全球化加速

互聯網的普及加速了經濟全球化。經濟全球化是當代世界經濟的重要特征之一,業已成為世界經濟發展的事實。經濟全球化使得世界經濟日益成為緊密聯系的一個整體,通過對外貿易、資本流動、技術轉移、提供服務等形成全球范圍的相互依存、相互聯系,主要表現為貿易自由化、生產國際化、金融全球化和科技全球化。

托馬斯·弗里德曼有句名言:“世界是平的。”特別是上世紀九十年代以來,在互聯網普及和社會生產力發展到更高水平的推動下,經濟活動的各個環節(生產、分配、交換、消費)和各種資本形態(貨幣資本、生產資本、商品資本)的運動超出國界,在全球范圍內進行資源配置和流動。盡管各種貿易和非貿易壁壘還會存在,但全球化的路定會一直曲折地向前延伸。

價值網絡機制的形成

1776年亞當·斯密在《國富論》中提出,個人和組織在經濟生活中只考慮自己的利益,受“看不見的手”的驅使,即通過分工和市場的作用,可以達到國家富裕的目的。后來“看不見的手”便成為自由競爭和市場機制的代名詞。市場就像一只“看不見的手”,在價格機制、供求機制和競爭機制的相互作用下,引導資源向最有效率的方面配置,分配商品和勞務,也引導企業的決策。

在200年后的1977年,艾爾弗雷德·錢德勒提出了和“看不見的手”截然相反的“看得見的手”的觀點。隨著經濟活動規模的擴大,企業在管理上的協調比市場的協調帶來更強的生產力、較低的成本和較高的利潤時,即更有效率和更有利可圖時,企業機制就接管了市場機制,承擔起生產和分配、分派資金和人員的功能。

企業和市場是兩種不同但又可以相互替代的制度,企業的存在將許多原屬于市場的交易內部化。企業機制這只“看得見的手”,正是通過內部一體化運作機制降低交易成本,錢德勒稱之為“企業的管理革命”。一家企業會持續擴張到內部組織管理成本超過外部市場的交易成本。然而,隨著企業規模的膨脹和交易內部化的擴大,各種生產要素的調配也更加復雜,企業的管理越來越復雜,管理成本大幅度增加,資源的使用效率逐漸降低,出現了大企業病。

有沒有一種新的機制,既能利用市場機制和企業機制的長處,又能消除市場機制和企業機制的短處?

互聯網使信息搜尋、溝通、協商談判、支付等交易環節變得更加容易,顯著降低了各種交易成本。同時,互聯網聚合了群體創造的力量,用戶、供應商、合作伙伴等越來越多地參與到企業的價值創造活動中,顯著降低了企業的管理成本。于是在市場機制和企業機制之間,出現了“第三只手”——價值網絡機制,即通過整合資源而不是一體化或簡單交易,以開放、共享、互利、對等、協作的方式,與合作伙伴形成利益共享的價值共同體,共同創造和分享價值。

價值網絡是由利益相關者之間協作而形成的價值創造、實現、傳遞、交付、獲取和分配的關系及其結構,其本質是協作經濟。在專業化分工下,通過一定的價值傳遞機制,在相應的治理框架下,由具有某種專用資產或資源的企業及相關利益體組合在一起,共同為顧客創造價值。產品或服務的價值是由每個價值網絡的成員創造并由價值網絡整合而成的,每一個網絡成員創造的價值都是最終價值不可分割的一部分。

價值網絡提供了獲取信息、資源、市場、技術的新機制,不僅降低了交易成本和管理成本,更重要的是,發揮了規模經濟、范圍經濟和網絡外部性經濟,創造了更大的價值空間,在實現和交付客戶價值的同時幫助企業實現戰略目標。

以上這些因素交織在一起,相互作用,不僅增強了商業環境的不確定性、未來的不可預測性、商業系統的復雜性,更導致了破壞性的、大規模的商業力量的轉移。全球商業已經進入新的結構性變化的時期,企業創造價值的方式和邏輯發生了根本性的變化,過去熟知的經營方式和熟悉的管理方式已經不再靈驗。

應對產業組織變革的突破性戰略思維

核心能力:從核心競爭力到適應力

加里·哈默爾和C.K.普拉哈拉德認為,核心競爭力是一種難以模仿的、不可替代的、獨特的且有價值的能力,是企業的一種“內在的含量”。企業競爭優勢的“根基”在于核心競爭力。核心競爭力一時間成為繼競爭戰略之后又一個時髦話題,但是其模糊空洞的定義、寬泛的外延,使之成為任何東西都可以往里裝的籮筐。

很多情況下,在一項事業成功之前,企業并不能事先明確地知道自己的核心競爭力是否與這項事業匹配,甚至不知道自己的核心競爭力是什么。所謂的核心競爭力,大多是經過不斷探索、反復試錯,在商業實踐中涌現并不斷地累積增厚的。

網絡經濟下,推動公司可持續發展,首要的是高度的適應性,而非核心競爭力。如今市場競爭在全球范圍內進行,市場呈現出瞬息萬變之勢。產業領先者的更替很快,所謂的競爭優勢也比以往消失得更快,“一招鮮”最多可以獲得短暫的優勢,隨時面臨被顛覆的危險。此外,忽略了新的市場環境和需求,企業則面臨著固步自封的危險。過分注重核心競爭力,不僅使核心僵化,還會因為路徑依賴而被“套牢”。

達爾文在《物種起源》一書中指出:“最后能夠存活下來的既不是最強壯的物種,也不是最聰明的物種,而是對變化做出最快響應的物種。” 環境是一種選擇機制,它可以判定哪種有機體更適合生存。在網絡經濟中,由于外界環境的變化極其迅速,生存是企業面臨的頭等大事。某種意義上,生存和發展是同一回事。張瑞敏認為,“沒有成功的企業,只有時代的企業。”所有的企業都不能自認為自己是成功的,因為企業所謂的成功只不過是因為你踏上了時代的節拍。但是任何人、任何企業都不可能永遠踏準時代的節拍,因為我們都是人,而不是神。

要么適應,要么被淘汰。適應性要求企業組織富于彈性,能隨著市場的變化而伸縮自如。組織的適應性包括戰略適應性和結構適應性。動態環境下,對公司的經營策略及時做出調整,或使公司的組織結構具有足夠的彈性,以適應市場的急劇變化,已成為任何公司必須遵循的最基本的經營原則之一。應該把公司看成是有機體,它可以感受環境、適應環境,甚至改變環境。企業戰略與結構因時而變、因勢而變,就是企業的適應力。

戰略決策:從最優決策到滿意決策

工業經濟時代,戰略規劃的邊界條件和初始條件基本可控,企業間的競爭態勢和產業格局可以預見,變量之間的因果關系也較為確定。那時,戰略管理追求的是“最優決策”——如何在既定的條件下,以最低的成本、最短的時間、最高的效率、最優的流程,實現最多的產出和最高的回報。

網絡經濟時代,環境的變化一日千里,整個商業世界正顯現出更迷亂卻更普遍的復雜性和不確定性。當這種復雜性和不確定性成為常態時,給戰略決策帶來極大的挑戰:在不能全面了解和掌控未來的回報或風險的情況下,不得不做出選擇并做出承諾。

網絡經濟下,“滿意決策”比“最優決策”更適宜,即不追求絕對最優的決策,轉而追求簡潔高效的滿意解甚至非劣解即可。滿意決策是以快速迭代方式的戰略形成方法。這不僅是因為人的理性和精力是有限的,而且因為得到最優解通常需要足夠的信息,而信息的獲得是需要時間和代價的,有時候求解的速度趕不上變化的速度。戰略生命周期在縮短,精心制定好的發展計劃,很可能在轉眼間就成為一堆廢紙。再則,最優解也是面向某些目標追求最優,而忽略其他一些目標,比如魯棒性(即系統的健壯性)、穩定性、對突變環境的適應性。

當今世界唯一確定的就是不確定。戰略管理過程不再是一個可預見的、可控的和程序化的過程,戰略制定更多的是自發涌現與協同進化的結果,而不是人為的、前導的設計和規劃。有時候,決定不做什么甚至比做什么的逆向決策更有現實意義。

運營模式:從價值鏈到價值網絡

上世紀八十年代,邁克爾·波特的競爭戰略研究開創了企業經營戰略的嶄新領域,并以競爭優勢為中心將戰略制定與戰略實施有機地統一起來。波特認為,企業的價值創造是通過一系列活動構成的,所有這些活動構成一個價值鏈。在波特看來,一個企業與其競爭對手的價值鏈差異就代表著競爭優勢的一種潛在來源。企業要保持競爭優勢,就是在價值鏈某些特定的環節上建立優勢。企業與企業的競爭,不只是某個環節的競爭,而是整個價值鏈的競爭,而整個價值鏈的綜合競爭力決定了企業的競爭力。

價值鏈是大規模制造和大規模定制時代檢視企業內部所有活動及活動間的相互關系、分析競爭優勢的重要工具,是傳統工業經濟下的企業競爭戰略思維。而網絡經濟下,企業的各種交易成本大大降低,客戶的力量空前強大,分眾化、個性化取代大眾化。基于價值鏈的一體化模式的效率和優勢都大不如前,取而代之的是效率更高的價值網絡。從價值鏈到價值網絡,體現從交易成本最小化到交易價值最大化的轉變。

整合是價值網絡機制的一種典型的運營模式。整合以客戶價值為導向,緊緊抓住客戶需求反向匹配資源,將各參與方的資源和能力快速地聯結起來,在協同互利的規則下實現價值的創造和傳遞。整合不求所有,但為所用。

創新方式:從獨立自主到群體創造

工業革命以來,社會生產方式經歷了三個階段。

第一個階段是1910年代開始的大規模制造階段。得益于標準化作業流程和流水線,福特T型車得以大規模生產。選擇權由廠商控制,正如福特所說,“汽車只有一種顏色,那就是黑色。”

第二個階段是始于1980年代的大規模定制階段。戴爾在線產品定制的出現,使用戶可以根據自身需要配置不同電腦,盡管這種組裝的方式依然由戴爾在其工廠車間里實現。在大規模定制環節,用戶開始有更多的選擇余地和更多的滿足感。在企業與用戶之間,也開始出現了互動。

第三個階段,可以稱作個性化定制階段。消費者更加追求個性化,大眾市場被打碎,重新分化組合,呈現多品種、少批量、碎片化,消費者甚至開始進行DIY。消費者通過量身定做這個過程,彰顯自己的個性,表達自我的情感訴求。

縱觀生產方式轉變的三個階段,生產者和消費者的互動關系在悄然變化,消費者開始一步一步參與到產品價值創造的環節,出現了“產消合一”。

網絡經濟下,除了消費者以外,供應商、合作伙伴等利益相關者也越來越多地參與企業的價值創造活動,即眾包或群體創造。眾包以開放的平臺,聚合用戶、供應商、合作伙伴以及員工的智慧,發揮企業內部和外部群體創造的力量,來自不同頭腦的思想和智慧相互碰撞、借鑒、補充和啟發,從無序到有序,從散亂到集中,從微小到宏大,迸發出工業經濟時代無法想象的力量。例如星巴克推出在線平臺(mystarbuckidea.com)來挖掘消費者的創意;寶潔采用“聯發”(connect and development)策略,通過網絡平臺尋求智力庫,寶潔甚至要求每個業務部門的創新思想的50%必須從外部獲得。

“群體創造”這種價值創造形式所依靠的是人類對美好世界的更為本源的追求,也就是他們的興趣、愛好。正是這些非物質的人性因素的生產力化,推動越來越多的人參與到群體創造的過程中來。

資本的力量:從專屬資本到關系資本

廣義上,資本可作為人類創造物質、精神和信用財富的各種社會經濟資源的總稱,包括一切投入再生產過程的有形資本、無形資本、金融資本和人力資本。傳統的工業經濟時代,價值創造除了依靠勞動最基本的生產要素外,還主要依靠資金、土地、廠房、設備、技術、知識等資本要素。這些資本往往具有專屬性,由企業擁有或者控制。企業或者享有所有權,或者雖然不享有所有權,但該資源能被企業所控制。

網絡經濟下,盡管專屬資本的力量仍然發揮作用,但基于協作的價值網絡、社交網絡的不斷擴展使財富在更大范圍的不斷創造成為可能,并日益成為價值創造的新方式。利用用戶間的社交關系和利益相關者之間的協作關系,構筑起的強大的關系資本,正成為新的制勝力量。

此外,個性化定制逐漸取代大規模制造,眾包、產銷合一、群體創造,使得消費者不再是被動的接受者,用戶、供應商、合作伙伴等越來越多地參與企業的價值創造活動。百度、Google、維基百科正是用戶參與價值創造活動的見證。正如《宏觀維基經濟學》所說的“世界就是你的研發部”。人人為我、我為人人,共產、共創、共享,成為新的價值創造方式。

撇開政治和意識形態,單從經濟角度,網絡經濟下價值創造的方式正在從資本主義走向社會主義和共產主義,外部性經濟或網絡外部性是網絡經濟的內在經濟動力。關系,正成為新的資本力量。

競爭的性質:從競爭到合作競爭

在“商場如戰場”的傳統理念下,競爭以獨占資源、獨享剩余為目標,以打敗對手為手段。競爭的成功建立在對手失敗的基礎之上。主流經濟學認為,市場是為競爭而存在的,只有競爭才能發揮市場效力,競爭的效率要高于合作。托馬斯·弗里德曼認為,在全球化的世界里,所有的朋友和敵人都變成了“競爭者”。     

網絡經濟時代,任何一個組織都不是孤立存在的,而是處在與其他組織發生交互作用的復雜網絡之中,價值網絡的參與者除了有供應商、顧客外,還有互補者、競爭者。這些利益相關者以群體創造的方式,為了一個共同的目標——為客戶創造價值,競爭的性質從你死我活的競爭轉向合作競爭,強調博弈的參與者之間的相互依存、互惠互利的關系,競爭中合作,合作中競爭。

合作競爭是一種可以實現多贏的正和博弈。合作競爭不以打敗競爭對手為目的,因為對于商業來說,你的成功并不需要別人的失敗,重要的不是他是否敗了,而在于你是否贏了。合作競爭思維和價值網絡機制,使得企業的邊界變得模糊。為了有效應對環境的動態變化,企業的邊界必須適時調整。

我們正在進入網絡經濟時代,一個由不可逆轉的結構變革所定義的時代。這種時代性質的轉折往往會改變經濟、社會和商業規則,改變企業經營與管理的思維,而這一次也不例外。

 

夏新苗:中興通訊學院戰略、創新與變革研究總監

曾力:中興通訊人力資源副總裁、中興通訊學院前任院長

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