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新聞論壇

    物業標準化,向左還是向右?

  • 發布時間:2014-05-15文章來源:現代物業  |  瀏覽次數:1138
2012年8月31日,重慶新龍湖物業服務有限公司(以下簡稱新龍湖物業)發布了本公司的“2012版物業服務標準白皮書”,內容涵括人力資源、服務流程設計、安全防護、園區環境等七個領域,共計2,578條標準。
  
  在本次“白皮書”發布的媒體見面會上,重慶龍湖集團首席市場官秦力洪介紹,新龍湖物業目前已進入全國14個城市,管理74個項目,物業的管理與服務需要全國整齊劃一的標準,在此過程中,服務的標準化會讓新龍湖物業的品牌和口碑進一步得到完善和提升。(華龍網,2012年9月5日)
  
  在國內物業管理行業中,新龍湖物業以其注重服務細節和品質的特點,以及對龍湖地產巨大的銷售推動作用而被廣泛知曉。新龍湖物業總經理周洪斌就曾表示,專業的物業管理前期介入為房地產開發帶來了巨大的收益,后期的物業服務成為龍湖集團品牌和“善待你一生”理念的重要組成部分,同時物業管理公司也得到了豐厚的回報——龍湖地產銷售額每達到一億元,就會獎勵物業管理公司7萬元。“地產+物管”協同發展的“龍湖模式”因此而受到不少房地產和物業管理人士的推崇,甚至,業內也出現了原龍湖集團經理人在離開公司后,以為其他公司講授“龍湖模式”謀生的現象。此次新龍湖物業推出企業標準白皮書,一時間引起了業內的熱議,似乎能夠窺見旁人欲從這部“寶典”上偷師的沖動。
  
  向左:事事規范樣樣求細
  
  標準化生產,起始于1920年代的美國福特汽車公司。公司創始人亨利·福特將汽車零部件及其制造和組裝過程進行標準化設計,將原先每一輛汽車都由手工制作的方式轉變為高度機械化的流水線作業,從而使生產率大大提高的同時降低了成本,汽車的售價也隨之大幅下降,最后帶來世界上第一代標準化汽車——福特T型車令人嘆為觀止的銷售業績,不僅讓美國的普通家庭有能力消費原本屬于奢侈品的汽車,而且讓整個汽車工業甚至整個制造業發生了質的飛躍。
  
  從此,標準化生產也同“高效率”、“低成本”、“廉價”和“巨額銷售量”等概念緊密地聯系在一起。如今,標準化不僅被制造業廣泛應用,同時也進入了服務業,最典型如酒店行業,以及被當作全球化商業范例的快餐業巨頭“麥當勞”的擴張模式。
  
  標準化,對于從誕生起便以“勞動密集型”為基本定位的中國物業管理企業充滿了誘惑。在“紅海”中拼殺的企業最希望做到的無外乎兩點——降低成本和提高服務效率,而這正是標準化能帶來的最直觀的效果。“學習麥當勞”成為業界最為典型的口號之一,例如2005年,朱江在創立深圳市公元物業管理有限公司時便明確提出要“打造中國物業管理的麥當勞”。
  
  在國內,物業管理企業嘗試將本企業作業標準化有十幾年以上的歷史。上海陸家嘴物業管理有限公司從2000年開始醞釀企業標準的編撰,2001年形成了12類57項管理標準,共計19萬字,2001年12月21日通過了上海市標準化協會、上海市物業管理行業協會等專業組織的評審。此后陸家嘴物業參照國家要求,每三年對企業標準進行一次復準和修訂。2004年形成了服務標準、作業標準和管理標準三大類92項的標準體系;2007年重新將《企業標準》劃分為技術標準、管理標準和工作標準,并結合2004年的服務標準和作業標準,制訂出5大類212項企業標準。
  
  幾乎與企業標準推行的階段同步,陸家嘴物業的管理面積逐步從1999年的200萬平方米發展到了2,000多萬平方米,成為當時全國管理面積最大的物管公司。
  
  新龍湖物業2005年開始走出重慶,向全國其他地區擴張。服務規模的擴大也使得企業更希望在短時間內找到能夠快速開展服務的方式。“復制”便是一種思路。不僅是當年的陸家嘴物業、如今的新龍湖物業,其他一些朝向規模化發展的物業管理企業也在遵循著這條思路。
  
  山東明德物業管理有限公司目前累計管理面積有1,400多萬平方米,其中有40%的業務來自高校,高校物業管理已成為該公司的一項主打業務。公司董事長劉德明主編的《高校物業管理服務規范》一書由黃河出版社出版,分上下兩卷、共22章,涵蓋高校物業管理服務標準、管理制度、作業流程等內容,并針對學生食堂、學生公寓、教學樓宇、體育場館(含游泳池)等具有高校特點的物業和設施制訂出管理規范。此外,明德物業主持了《山東省高校物業服務標準》的編寫并參與教育部聯合全國高等教育協會開展的《全國高校物業服務標準》的制訂。
  
  劉德明認為,只有將操作標準化,企業才具備大范圍復制的能力,才有可能將10個項目拓展至100個項目。同時他也認為,目前服務行業最大的問題就是沒有可執行的標準,物業管理服務價格普遍偏低也與此相關。而最好的方式應該是把企業標準變成行業標準,推動整個行業的標準化發展。《高校物業管理服務規范》一書的出版也與此意圖相關。
  
  與以上海為主戰場的陸家嘴物業和依靠高校客戶資源的明德物業相比,新龍湖物業背靠的龍湖地產是在全國范圍內來進行布局的,龍湖集團秦力洪在“白皮書”發布會時還說,希望新的企業標準能夠助推新龍湖物業品牌的全國化進程。因此新龍湖“白皮書”的發布在某種意義上說也具有了“適用于全國范圍的標準”的屬性。
  
  遺憾的是,到目前為止,尚未有一部專門針對物業管理的國家標準出臺。在國家標準查詢網(cx.spsp.gov.cn)上能查到“GB”字頭與物業管理相關的執行標準僅有兩個,均由國家質量監督檢驗檢疫局和國家標準管理委員會聯合制訂:一個是GB/T
  
  20647.9-2006《社區服務指南》,其中第9部分為“物業服務”;另一個是GB/T
  
  20299.3-2006《建筑及居住區數字化技術應用》,其中第3部分為“物業管理”。雖然推出的年份都在2006年,并不算太早,但這兩個標準在物業管理行業內鮮有耳聞。
  
  上述內容前者僅有9大項24小項,包括組織形象、文件要求、人力資源、財務資源、內部溝通、與服務供應商溝通、與業主溝通等等,字數寥寥;而后者更為“吝嗇”,只有8大項,僅就物業管理數字化和安防數字化做原則性描述,沒有操作細則。當前物業管理行業的企業標準動輒幾百頁的情況比比皆是,無論是與陸家嘴物業5大類212項、還是與新龍湖物業7大類2,578條,抑或是與大部頭《高校物業管理服務規范》相比,兩個“GB”被忽略不計也不足為奇了。
  
  在早期的很長時間內,深圳的物業管理模式被當作模板在全國范圍內進行推廣,因此深圳的物業管理企業所遵循的管理方法也相應得到了普及。最明顯的是推行ISO9000國際質量管理體系認證,以萬科物業為代表。
  
  當企業實現跨區域規模性擴張時,能夠延續企業管理質量并克服地域限制(法規或文化)的方法就是將分公司導入ISO認證,從而實現公司內部管理制度、方法和效果的統一。更重要的是,企業避免了在短時間內為實現異地擴張而必須研發一套專屬本企業的操作標準的難題,并由此節約了大量的成本——尤其在實現擴張時,每一種資源都彌足珍貴。
  
  業界巨頭之一的浙江綠城物業服務集團有限公司同樣也視角獨到。為了讓綠城集團開發的每一個住宅小區的業主都能享受到同樣周到的服務,綠城物業建立了全方位覆蓋業主生活需求的“綠城園區服務體系”并通過了住房和城鄉建設部的課題驗收。那么,這套包含了教育、醫療、飲食、出行、娛樂、購物等多種內容的服務體系是否需要一個固定的標準來作為支撐呢?答案是肯定的,問題也很明顯。
  
  綠城物業園區服務總監諸葛宏亮向《現代物業》介紹,在ISO認證方面,該公司已經全面通過了ISO9000質量管理體系認證、ISO14000環境管理體系認證和ISO18000職業健康安全管理體系認證,“有各種各樣的管理文件、管理流程、管理標準,也許是業內比較多的企業之一”。與此同時,在不斷地接管新項目的過程中,以及結合近年來在工作中發現的一些問題,綠城物業遇到了新的情況:業主對企業的管理要求不斷提高,物業服務必須保持與時俱進。
  
  諸葛宏亮表示,綠城物業在建立企業標準方面尚處于研究階段,開始進行相關工作的規劃,但還沒有形成最終的標準化內容。目前企業所做的是繼續進行流程的優化,使已有的標準更加合理化,并希望從理論到實際能產生更好的運營績效。
  
  向右:給變化留出空間
  
  1995年,一個以輸出品牌形象和服務標準的酒店業組織——國際金鑰匙聯盟正式進入中國,2007年,金鑰匙物業聯盟從其中正式分離出來,在物業管理領域運作。作為一個聯盟型機構,企業加入“金鑰匙”的條件之一就是要符合《金鑰匙聯盟服務標準》的內容。
  
  金鑰匙物業聯盟中國區首席執行官韓華告訴《現代物業》,在酒店管理方面,“金鑰匙”有1,800條服務標準,聯盟每年會對每一個成員進行一次暗訪(或稱為質評)。目前“金鑰匙”在物業管理領域中只局限于一些適合做酒店式服務的高檔物業,因此還沒有對成員進行檢查和考核,只是提供標準供成員參考。金鑰匙物業聯盟計劃從明年開始將暗訪和質評體系引入物業聯盟,參照服務標準考核,考察成員管理物業的服務質量或檔次能否達到金鑰匙標準的要求。
  
  在已經曝光的新龍湖物業“白皮書”中有這么一條標準:雨停后30分鐘室內外座椅、健康設施不允許看到積水,扶梯扶手、小木條凳,抹擦方向必須統一,園林草坪上草的高度不超過10厘米,每平方米雜草數量不超過3株。這篇報道的記者在引述這段文字時用了“讓人瞠目結舌”一詞來形容。
  
  “很多大型的物業管理公司都遵循差不多的流程,那始終是一個企業的管理標準,不是站在客人的角度去寫的。金鑰匙標準一個是從業主感受角度寫出的標準,客人覺得他的體驗和感受好才能說好。”韓華說,常常見到物業管理操作標準中確定地面一天掃三次,完成就算是達標,但這不符合金鑰匙對服務標準的理解。
  
  在韓華的理解中,盡管許多物業管理公司都強調“業主滿意度”的概念,但“滿意”遠遠不夠。金鑰匙的服務標準是“滿意加驚喜”——滿意是必須的,還要創造驚喜,使常規服務加以延伸,因此很多服務要針對業主不同的需求個性化地進行設計。由于“金鑰匙”本身在于提供更為個性化的服務,包含衣食住行游購娛,因此每個項目需要根據自己的城市或業主需求的不同而有一些相對特色的服務。具體標準各個項目根據自己的情況可以在實施過程中不斷地增加和調整。
  
  “標準,就是說需要給一些框框、給一些指引,有基本的要求。金鑰匙的服務標準和魅力更加強調的是一種服務的理念,通過標準反映一個服務人員的思想狀態,或者他對客服的一種感受。金鑰匙標準中電話響三聲就一定要接,超過三聲服務人員首先要道歉,要微笑。”韓華舉例到。
  
  在服務標準外“金鑰匙”還有業務標準,主要針對委托代辦業務,當然,這個標準也要遵循最基本的要求——客服人員要在面對一個具體問題時使用合適的方法將其解決。
  
  作為一個從酒店行業嫁接到物業管理領域的服務體系,以“服務”為主要內容的“金鑰匙”標準目前并不能在物業管理的所有環節中得到采用。韓華說:“掛金鑰匙(指個人會員佩戴金鑰匙徽章)的會員一定是做客服的,像工程部、保安部,不是直接做客服的不能掛金鑰匙,但是他可以根據金鑰匙的服務理念對服務上的一些工作有一個指引。”這一重要的區別也正顯示了物業管理行業和酒店行業在標準化過程中最大的不同。在物業管理上,服務“軟件”的標準和“硬件”管理的標準之間基本不存在可兼容性,這也使得物業管理的標準不可能完全參照酒店業來建立。
  
  于是,另一個可比照的行業——設施管理行業便進入了物業管理人的視野。其中,國際設施管理協會(IFMA)以其在全球范圍內的組織影響力而受到最多的關注。這里需要特別說明的是,設施管理(FacilityManagement)并非物業管理中的設備管理,它同時也包括了對設施中的人員的服務內容,但這些服務內容是基于設施的,不包括類似“金鑰匙”委托代辦(如訂花、買機票)這類超越設施范圍的客戶需求。
  
  IFMA上海分會主席錢江向《現代物業》介紹說,目前IFMA在美國推行了一些設施管理標準,特別是服務方面的一些標準,各門類服務都有綱要性的文件,例如空間管理、運營維護、財務指標等。IFMA每一年都會有一個全球標準來衡量各個門類的服務,并發布相關報告。
  
  但是,IFMA在歐洲并沒有特別強硬地推行協會標準,錢江認為主要原因在于國家之間的文化不同、意識形態不同。例如,IFMA在歐洲與歐洲國家的設施管理協會合作,包括與德國、法國、英國的設施管理協會合作制訂相關服務的綱要,但僅僅是綱要,沒有具體到操作的模式和手段,“因為涉及不同的行業、不同的物業類型,比如辦公物業、公共物業、商業、零售業物業等都不一樣。”
  
  而在中國,IFMA希望能建立一個符合中國設施管理行業的標準,從某種意義上講是為中國“量身定做”的。原因在于,中國的很多參數跟國外不一樣,美國的數據無法在中國直接使用,既有的IFMA美國標準的作用是可以建立一些“數學模型”——只能起到一些“參考作用”和對評估分析的支持作用。
  
  盡管IFMA標準無法克服國情的限制,錢江依然認為建立一個區域性的標準非常重要。“沒有一個基準和標準,就像沒有服務規范一樣,你不知道你做了什么,好與不好,好的話好在哪里,不好的話不好在哪里。”
  
  錢江表示,未來的“IFMA中國標準”的細致程度會相對較高,包含不同的服務門類,保潔、樓宇維護、設施設備維護、外墻維護、樓宇內部服務以及能源管理等方面均會有所涵蓋,因而在制訂的階段采集樣本的數量也會很大,會在中國采集大約一千個樣本用于分析。在未來,IFMA也希望能夠與政府部門合作聯合編寫行業性的標準。
  
  想和政府合作的“老外”并不只有IFMA一家。仲量聯行亞太區能源和可持續發展服務部總監彼得·海德森(PeterHilderson)在接受《現代物業》采訪時即表示,仲量聯行開發的ESP系統可以幫助中國政府在建立建筑物能耗控制標準方面有更多的參考依據,且該公司業已和中國綠色建筑與節能委員會進行了接觸。此前仲量聯行發送給《現代物業》的一份電子郵件顯示,上海政府將建立一套強制性的建筑物能源消耗控制標準。但該消息未有來自官方渠道的證實。
  
  能源與可持續性平臺ESP(EnergyandSustainabilityPlatform),具有大面積收集不同樓宇的能耗并對其進行計算評估的功能(含水、電、燃氣、紙張、廢物回收、冷凍劑等方面),可以顯示樓宇的運行狀態是否符合各種檢測標準(并可幫助客戶對其碳足跡進行追蹤)。ESP的聯網功能使處于不同地域的不同建筑的各項數據都能在同一時刻被系統收集并進行分析,使得跨區域的能源監控成為可能。目前ESP已經在亞太地區的17,000個項目上投入使用,在中國有11棟樓宇參與了ESP。
  
  據海德森介紹,ESP最初是在澳大利亞開發的,用來與當地政府的標準相匹配,隨后被引入香港,并針對香港特區政府能源管理的相關規定進行了參數修正。鑒于中國內地在能源管理方面也開始逐步建立法規,ESP在引進中國內地時也將同樣地進行相關參數的調整。
  
  接受過《現代物業》采訪的諸多物業管理企業家曾明確表示,工程管理才是物業管理的核心內容和物業管理企業的根本任務所在。但是,物業類型的多樣化和設備的多樣化造成了復雜的局面,即便是同一家公司的工程管理人員也不可能按照“教科書”式操作完成所有項目上性質相同的工作。因而,國內許多物業管理公司在工程管理方面更加依賴于設備操作人員的經驗和專業證書,而非操作化標準。
  
  將仲量聯行與國內企業的情況對比,可以發現在設施、設備的管理方面,國內外企業面臨的問題基本相同,只是尋求解決的方法并不一樣。
  
  “就仲量聯行說來,我們可以通過ESP和從亞太地區所有樓宇中收集的數據,來理解、關聯和比照某種特定類型的樓宇的運行情況,例如商業樓宇、零售樓宇、工業廠房亦或是數據中心。數據可以使我們得知這些樓宇的節能潛力,通過比對和理解,我們可以找到使每一棟樓宇進入最佳狀態的方法,并將其上升為作業標準,”海德森說,“由于ESP是仲量聯行的公共平臺,所以基于它產生的作業標準可以推廣至系統所在的整個地區,甚至全球。”
  
  對于本文所討論的物業管理操作標準而言,ESP實在顯得有些邊緣化。它既不是一個可以“照著做”的手冊,也不是一個可以“對著看”的答案。它更像是通向標準化管理的工具——你標準還是不標準,數據就在那里。
  
  向左還是向右,這是一個問題
  
  回顧本文已經提到的諸多標準化實踐,不難看出可以分為兩大傾向。之一是將標準化做到“事無巨細”,任何一個工種的任何一項因子都有可以比照的條款——新龍湖物業、陸家嘴物業、明德物業,它們的共同點在于:(一)成規模發展;(二)都是國內企業。
  
  實際上,新龍湖物業的“白皮書”也并非一蹴而就,2012年版本是該企業標準的第八版修訂。陸家嘴物業的企業標準也經歷過幾次較大的調整。正如綠城物業所觀察到的一樣,市場變化速度之快讓企業的執行標準總是處在不斷地演變和修訂當中,很難產生所謂“一標走天下”的“終極”版本。
  
  傾向之二——無論“金鑰匙”、IFMA、還是仲量聯行,都可算是“進口產品”,他們的思路則是將“標準”看作一種基本準則和要求,或僅是一種原則或一個“模型”,甚至將其重要性讓位于基礎數據的收集和分析。此種思路就在于,盡量能夠掌握管理或服務事務的核心內容,“以不變應萬變”,從這個角度來看,也可以保持“標準化”的相對穩定性。
  
  韓華說,當他接觸到一些國內物管公司總經理時感到,這些公司對標準的追求回到一種企業內部的管理標準上去,一些總經理希望“金鑰匙”能直接交給他們一個“白皮書”,就按著上面的規定去操作。“給你一套標準,如果沒有從真正意義上理解,你的服務人員沒有從腦袋和思想上去理解,它就不一定能夠做出上面的事情。比如說業主過生日,那你寫個標準說業主過生日送蛋糕,那(對服務效果而言)就是沒用的。”
  
  這或許是當今中國內地物業管理行業兩種標準化意識碰撞最激烈的觸點。
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